利率市场化挑战风险管理模式
当前，在利率市场化的大背景面前，我国商业银行正处于深刻的变革阶段，并对与时俱进做好风险管理提出严峻挑战。但风险管理如何顺应转型与发展需要，尤其是如何建立健全与之相适应的风险管理模式，仍然是一个行业性的挑战和难题。
银行变革大趋势
探索建立新的风险管理架构模式，前提是要对当前银行业的转型与变革有透彻了解，对风险暴露的变化特征和趋势有准确把握，对新形势下的风险管理任务有清醒认识。
当前银行业发展与变革的主流趋势是什么？挂一漏万，概括起来无非两点：一是风险下沉，即银行的信贷客户越来越多地从体制内客户群滑向民营经济客户群，从大中客户端滑向中小、小微客户端，从中心城市滑向县域经济甚至乡镇经济，银行的利息收入从依赖原先的政策性利差租金逐步转向依赖信用风险溢价。二是资产立行，即为了强化银行的资产管理能力，提升资产回报水平，银行必须更加依赖金融创新，通过多利润中心来增加收入，提升回报水平。反映在组织架构上，越来越多的银行业务正顺应专业化竞争趋势，逐步从分行“一勺烩”式的大包大揽中分离出不同业务条线，并转由总行通过事业部制实行条线式的直接集中处理，专业的事业部条线成为传统商业银行对接资本市场、应对市场竞争的桥梁中枢。
利率市场化本质上是投融资活动的市场化，所有利率产品都以市场为基础定价和交易。该过程将银行信贷市场一分为二：大型优质信贷客户信用好，直接融资成本低，正逐步转向债券市场进行融资。相比之下，信用透明度不高、缺少直接融资机会的大量中小、小微客户成为银行信贷客户的主力群体。上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。信贷市场正在加速裂变。
与此同时，银行的负债方也将面临前所未有的冲击：如果不能向储户支付能与资本市场相竞争的利率回报，将没有任何理由设想稳定、低价的各类存款还将继续存在。资产立行时代已经到来：只有具备有竞争力的资产管理能力，能够提供有竞争力的回报，银行才有能力维持庞大的资产负债表，才有资格继续存在。之前银行业曾经历过“存款立行”和“贷款立行”时期，现在看来，那都是特定经济和金融体制下的历史回声，“资产立行”才是王道。
毫无疑问，利率市场化的洪流并不只是要切开传统银行这片大陆后奔涌而去，而是要把整个大陆漂浮起来。银行体系必须在市场框架内与整个资本市场相竞争。为达此目的，银行首先要把胳膊上的两块肱二头肌练得鼓起来：其一是适应客户下沉，拓展信用风险收益。为此需要增加机构网点的向下延展，尤其是向实力强的县域经济延伸。利用自身机构优势赚取本乡本土的信息不对称收益，这种能力和优势也正好是资本市场所不具备的。其二是适应资产立行需要，通过多利润中心推行专业化经营，比如灵活的事业部设置，与资本市场对接，提升整个银行的资产经营能力和收入能力。银行与资本市场，真正实现你中有我，我中有你。
风险管理面临严峻挑战
风险下沉和资产立行，对商业银行既有的风险管理模式和管理能力形成严峻挑战。
其一是纵向的多级分行间的委托代理问题。客户下沉导致机构网点的下沉，分行层级增加，如何保证风险管理一致统一，避免分行银行化，成为迫切需要解决的突出问题。
从业界经验看，解决好这个问题并不容易。早期（甚至现在）国有银行主要通过多级转授权来实现对分支机构的风险管控，一级管一级，各级分行都有一定的自主权。这种模式弊端致命，很容易形成内部人控制（Insider Control），风险管理透明度低，进而形成大量不良贷款。上世纪90年代的银行业巨额不良贷款很大程度上与此有关。
国有银行股改上市后，对风险管理模式进行了深入探索与改革。其中，欧美国际活跃银行普遍采用的矩阵式管理模式被重点借鉴。改革要点是推行管理扁平化，加强对分支机构信贷审批的直接管控，比如对省级分行直接派驻首席风险官，对二级分行派驻风险主管等。从个别银行的经验看，机械地追求制衡机制反而破坏了激励相容原则。由于直接派驻制把风险管理的责任主要划归给了总行和派驻人员，对分行的问责不是加强，反而是削弱了，同时也助长了委派人员出于免责考虑，对风险管理采取消极管控态度。实践中不可避免地导致扯皮和推诿，银行主动经营风险的能力反而降低了。
相对成功的案例是民生银行。民生的垂直化管理实施得比较彻底：在全国成立五大区域审批中心，由总行直接管理，分行不再有审批权。这就完全抛开了现有的分行层级架构。不过民生的案例有其特殊性：依托事业部的组织架构本身就强调集中管理。另外从目前的情况看，为了提高反应速度，增强分支机构的经营活力，民生也在重新对分支机构转授审批权。
股份制银行成立时间短，业务主要集中在中心城市经济区进行，对异地分行及多层级分行的管理缺乏经验，要解决这方面的问题挑战很大。
其二是横向的风险统一管理问题。“资产立行”战略聚焦于提高银行的资产管理和经营能力，实现途径之一就是采用多利润中心制。通过多利润中心拓宽收入来源，对接市场。但随着专业化业务条线的增多，如何保障对风险的统一管理，如何实现风险资源在不同条线之间的统一优化配置，如何确保不同风险条线遵从相同的风险偏好与标准，以及如何管理风险传染与风险转化（比如信用风险转化为市场风险或者反过来）将成为风险管理的突出问题。
理想的管理模式仍处于探索阶段。选择之一是在专业的风险管理中台（风险管理部门）之外，在各专业业务条线之内设立从事风险管理职责的所谓“小中台”，由各业务条线按照原则性要求自行管理。如此以来效率肯定提高了，但风险管理的统一性势必削弱，很容易造成风险管理的碎片化，酿成潜在风险甚至危机。选择之二是由风险中台直接委派人员到各业务条线，直接从事“小中台”的管理。这对风险的统一管理有好处，但操作起来有难度：显而易见，无论风险中台的管理能力，还是实际的管理效果，都存在疑问。
尽管现在还不明显，但随着利率市场化的真正到来和银行市场化程度的加深，风险的统一管理将成为突出问题。不要忘记，千里长堤，溃于蚁穴。巴林银行的崩溃不过是尼科利森在一个小地方（新加坡）、小分行、小交易品种（股指期权）上的看似不经意之举。
解决与出路
不过，只要能把管理任务和目标明确了，模式问题倒也不复杂。关键是要抓住要害，妥善处理好两个方向上的管理定位：纵向的多层级分行间委托代理问题，横向的业务部门间的协作与配合问题。具体到风险管理的体制建设，一言以蔽之：纵向垂直，横向统一。
所谓纵向垂直是指，对风险审批授权实行垂直委派管理，分行的授信审批事务由上级机构直接委派管理，编制、考核、薪酬、晋升等采取垂直运作。需要强调的是，垂直委派的本质要义不在于垂直委派本身，而在于建立起激励相容的问责（Accountability）机制。风险管理的垂直绝非风险管理责任的垂直，所以，良好的权责分配与适当的制衡是垂直委派获取成功的关键。具体来说，尽管有了垂直委派，仍应将一部分经营决策权转授（或下放）给分行负责人或业务部门，同时也将对应的责任一并转移给分行负责人或业务部门，促使风险管理内部化，务必避免因机械地执行垂直管理而造成管理责任虚置，继而造成激励扭曲。
所谓横向统一是指，通过完善各业务条线内部的风险管理“小中台”机制，在总行层面实现由风险管理中台（风险部门）主导、各业务条线参与并配合的风险统一管理模式。毫无疑问，只要是各业务条线完全自行管理不可取，风险中台直接管理不可行，上述模式就是必要的。关键是要对“小中台”的职能作恰当定位：对于重大的实质性风险种类，如信用风险的审批权，应完全由风险中台（专业风险部门）统一集中管理，尽量避免分散在各小中台（如个贷、公司、中小等）分别掌握。相比之下，与操作联系紧密的风险种类，应该充分发挥小中台的管理优势；对于风险管理中的政策、制度、流程甚至于系统运营，应由风险中台统一管理。相比之下，部分监控职能可内嵌在各类“小中台”进行管理；对于各类监控职责，报告性的监控职责应有风险中台统一管理，实时（Real Time）、现场（On-site）监控应由“小中台”负责。
需要强调指出的是，纵向的垂直委派管理与横向的“小中台”建设，两个维度是彼此交叉且互为前提的。上面千条线，下面一根针，横向的“小中台”职责没有梳理清楚，纵向的垂直委派就无法操作。反过来，如果纵向的垂直委派没有建立，即使横向的“小中台”关系梳理清楚了，也将面临政令不出总行的窘境。所以统筹规划、整体推进至关重要。
来源：《中国征信》杂志